Tunisair : L’appel à un plan de sauvetage‎

Tunisair traverse une crise existentielle. On a beaucoup spĂ©culĂ© sur son sort. L’Etat, avec un grand diffĂ©rĂ©, a finalement dĂ©cidĂ© de la soutenir et de la garder dans le giron public. Un appel en faveu…

Tunisair traverse une crise existentielle. On a beaucoup spĂ©culĂ© sur son sort. L’Etat, avec un grand diffĂ©rĂ©, a finalement dĂ©cidĂ© de la soutenir et de la garder dans le giron public. Un appel en faveur d’un plan de sauvetage a Ă©tĂ© Ă©mis. Est-ce le dĂ©clic ?

Ali Abdesslam

Ce qui est bon pour Tunisair est-il utile Ă  la bonne santĂ© de l’économie nationale ? Une forte prĂ©somption abonde en ce sens. Comment, toutefois, se rĂ©soudre Ă  savoir s’il faut faire avec ou sans Tunisair ? Toutes les options sont ouvertes, y compris les solutions extrĂȘmes. Sachant que sacrifier la compagnie ne sera pas sans consĂ©quences lourdes pour le pays. La sauver serait coĂ»teux mais une voie plausible vers sa rĂ©surgence. Et comme chantait Jacques Brel, “Si ce n’est pas sĂ»r, c’est quand mĂȘme peut-ĂȘtre“.

« Il faut sauver Tunisair »

A la condition de la sauver Ă  temps et avec mĂ©thode, Tunisair peut se rĂ©gĂ©nĂ©rer et retrouver le sentier de la performance et de la rentabilitĂ©. Tel est l’esprit de l’appel Ă©mis par un groupe d’anciens cadres et dirigeants de la compagnie. Ils l’ont formalisĂ© dans un document. Nous le reproduisons, dans son intĂ©gralitĂ©, en prolongement de notre article.

Ils l’ont prĂ©sentĂ©, en date du 15 juin 2020, Ă  Anouar Maarouf, alors ministre du Transport, qui a pris l’initiative de les recevoir.

Le ministre avait manifestĂ© un certain intĂ©rĂȘt Ă  leur dĂ©marche et ils n’avaient pas manquĂ© de le sensibiliser Ă  l’urgence de la situation.

Ils ont intitulĂ© leur appel « Il faut sauver Tunisair » et cela sonne comme un “cri de guerre“. En vĂ©ritĂ©, nous avons pu nous rendre compte que leur initiative tient de leur expertise professionnelle ainsi que de leur connaissance pointue du marchĂ© du transport aĂ©rien.

C’était lors d’une rencontre que nous avons organisĂ©e au siĂšge de notre journal avec Ahmed Smaoui et Amor Azak, deux figures parmi le collectif de l’appel. Le premier, ancien PDG de Tunisair, a Ă©tĂ© ministre respectivement du Tourisme, puis du Transport. Le deuxiĂšme, ancien directeur central commercial, possĂšde une solide expĂ©rience des principaux marchĂ©s europĂ©ens de la compagnie. Et nous avons Ă©tĂ© acquis Ă  l’idĂ©e que cet appel peut servir de “feuille de route“ Ă  l’élaboration d’un plan de sauvetage global, en faveur de Tunisair.

Un argumentaire plaidoyer

Les auteurs de l’appel Ă©voquent les â€œĂ©minents services“ que le pavillon national a rendu Ă  l’économie tunisienne. Le texte indique que tout le temps que son management Ă©tait autonome, la compagnie a dopĂ© la notoriĂ©tĂ© du pays ainsi que le ressort de compĂ©titivitĂ© de l’économie, servi de gĂ©nĂ©reux dividendes Ă  son principal actionnaire et administrateur prĂ©pondĂ©rant, l’Etat. Elle ramenait un stream de recettes en devises et s’acquittait d’un flux d’impĂŽts, consĂ©quent.

Et en matiĂšre de service public, la Gazelle a beaucoup contribuĂ© au dĂ©senclavement des rĂ©gions de l’intĂ©rieur et en a supportĂ© les charges sur sa trĂ©sorerie. Outre qu’elle Ă©tait gros employeur. Sans oublier son haut niveau de maintenance des avions, qui la plaçait en tĂȘte des transporteurs aĂ©riens Ă  l’échelle continentale (africaine). Il est possible de “remettre ça“ sous rĂ©serve de savoir “refaire le match“.

Le texte rappelle que la dĂ©route de l’entreprise est le rĂ©sultat d’une gestion calamiteuse qui dure depuis 2011. L’interventionnisme envahissant de la tutelle maintenait la compagnie dans une gestion administrĂ©e qui a fini par  plomber sa situation financiĂšre, engourdir son gĂ©nie commercial, et miner son climat social. Il faut ajouter Ă  cela les dĂ©gĂąts occasionnĂ©s par la Covid-19 que l’Etat a omis, Ă  ce jour, de compenser comme cela s’est fait, y compris dans les Ă©conomies les plus libĂ©rales.

Comment dÚs lors organiser le sauvetage ?

Sauver d’abord, restructure par la suite

Le texte indique comment s’y prendre pour sauver la compagnie. Tout faire, dans l’immĂ©diat, pour que Tunisair soit au rendez-vous du retournement prĂ©visible du marchĂ©. L’aprĂšs-Covid-19 se profile. Si on parvient Ă  vacciner de maniĂšre significative, le tourisme se ressaisirait et connaĂźtrait un rebond. Le pic de retour des TRE (Tunisiens rĂ©sidents Ă  l’étranger) est imminent. Il y a un semblant de frĂ©missement de reprise chez nos partenaires europĂ©ens, et l’exportation pourrait se tonifier.

Dans ce contexte en perspective de retournement, la prioritĂ© pour les auteurs de l’appel est de remettre la flotte en piste. Et toutes les mesures adĂ©quates sont Ă©numĂ©rĂ©es.

Rapidement Tunisair pourrait retrouver un niveau de cash flow en ligne avec les exigences de la reprise et conforterait sa solvabilitĂ©. Toutes les parties prenantes seront appelĂ©es Ă  transiger. D’abord l’Etat, qui devra reconfigurer le haut et le bas du bilan.

Le texte de l’appel Ă©numĂšre les principales modifications Ă  y apporter. Il faudra de l’ingĂ©nierie fine pour finaliser ce travail. Et les syndicats, Ă  leur tour, devront faire ce qui est nĂ©cessaire pour assainir le climat social.

Aller vers un nouveau « modÚle économique »  

Il est clair que le marchĂ© du transport aĂ©rien ne sera plus comme avant. Le charter a vĂ©cu. Le low cost a pris la place. Le rĂ©gulier PREMIUM Ă  tarif cher se confirme. Si on y ajoute l’activitĂ© cargo, ce seront lĂ  les trois fers de lance de l’exploitation de la compagnie qu’il faudra individualiser.

A l’intĂ©rieur du groupe, le partage de la chaĂźne de valeur, une fois finalisĂ©, dessinera l’articulation entre les diverses filiales. Dans sa nouvelle physionomie, Tunisair trouvera la clĂ© de sa performance. Fatalement, le management devra ĂȘtre sĂ©parĂ© entre opĂ©rationnel et stratĂ©gique. Il y aura un conseil d’administration et une direction gĂ©nĂ©rale clairement responsabilisĂ©s.

Par ailleurs, la tutelle est appelée à éviter toute (nouvelle et éniÚme) interférence.

PortĂ©e de l’appel

Au final, les auteurs de l’appel estiment que le retour sur investissement du sauvetage de Tunisair serait gratifiant pour l’image du pays, le transport aĂ©rien ainsi que le secteur exportateur. A priori, il coĂ»terait moins Ă  l’Etat de sauver Tunisair que d’essuyer les dommages collatĂ©raux de son abandon. Et ce compte tenu des synergies de ce fleuron de notre pavillon national avec les secteurs Ă©conomiques vitaux.

A ce stade, convenons qu’il faudra Ă©laborer un plan chiffrĂ©, et pour cela la compagnie est appelĂ©e Ă  publier ses Ă©tats financiers relatifs aux derniers exercices, non encore Ă©ditĂ©s Ă  ce jour. Cela rĂ©pondrait au souci de prĂ©senter le sauvetage de notre pavillon national sous un profil de rationalitĂ© Ă©conomique. Ce serait bien pour l’honneur du secteur public.

Les auteurs de l’appel sont disposĂ©s Ă  apporter leur contribution Ă  la prĂ©paration d’un plan de sauvetage dĂ©taillĂ© et chiffrĂ©. Nous saluons leur esprit de dĂ©vouement. L’Etat a pris connaissance de l’appel. Il a manifestĂ© sa volontĂ© d’assister la compagnie et de la garder dans son pĂ©rimĂštre Ă©conomique. Une premiĂšre enveloppe de crĂ©dit a Ă©tĂ© nĂ©gociĂ©e.

La compagnie est en attente d’un plan de sauvetage complet. Agir vite et voir global sont une exigence de rĂ©activitĂ©.

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Nous, anciens cadres et dirigeants de TUNISAIR et du Transport AĂ©rien qui avons vĂ©cu son Ă©popĂ©e et avons toujours Ă©tĂ© mĂȘlĂ©s Ă  son histoire, nous ne pouvons que regretter les rĂ©centes menaces touchant Ă  l’existence mĂȘme de la Compagnie Nationale.

La situation critique que vit TUNISAIR et les rĂ©cents Ă©vĂšnements et dĂ©clarations divers et les difficultĂ©s de TUNISAIR qui semblent mettre en pĂ©ril l’existence mĂȘme de la compagnie nationale mais aussi certains amalgames et incomprĂ©hensions de ses causes et origines, nous ont amenĂ©s Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  notre contribution aux efforts pour le sauvetage de ce fleuron national qui existe depuis 1948 et qui a rendu d’éminents services Ă  l’économie nationale et au pays.

TUNISAIR, acteur majeur et incontournable pour l’économie nationale durant des dĂ©cennies, a contribuĂ© activement et sans discontinuitĂ© :

 Ă  l’expansion du Tourisme Tunisien et Ă  l’exportation,
 Ă  la promotion de la destination,
 Ă  l’ouverture de lignes sur le Moyen Orient, l’Afrique, l’Europe Centrale et rĂ©cemment le
Canada,
 Ă  porter haut le pavillon national sur les aĂ©roports du monde,
 Ă  la participation au dĂ©senclavement rĂ©gional qui a accompagnĂ© la crĂ©ation d’un rĂ©seau,
remarquable d’aĂ©roports marquant ainsi la politique d’ouverture de notre pays sur le
monde. Certaines de ces missions d’intĂ©rĂȘt public ont Ă©tĂ© imposĂ©es par l’Etat et non
compensées,
 Ă  la croissance des Ă©changes Ă©conomiques de la Tunisie.

Contrairement Ă  certaines idĂ©es reçues, TUNISAIR n’a jamais Ă©tĂ© un fardeau Ă  la charge de la communautĂ© nationale, elle a plutĂŽt contribuĂ© fortement au budget de l’état par les dividendes versĂ©s Ă  son actionnaire majoritaire. Souvent la notoriĂ©tĂ© et soliditĂ© financiĂšre de TUNISAIR ont Ă©tĂ© mises Ă  contribution pour le financement d’autres secteurs de l’Economie Nationale.

TUNISAIR a Ă©tĂ© la premiĂšre compagnie aĂ©rienne d’Afrique du Nord et parmi les rares en Afrique Ă  atteindre un niveau technologique qui lui permet d’assurer directement le « Grand Entretien » de ses appareils, la rĂ©vision de la majoritĂ© de ses Ă©quipements et de se doter des infrastructures (hangar, ateliers, moyens de formation et personnel qualifiĂ©) et SystĂšme d’Information des plus performants. Elle bĂ©nĂ©ficie d’une notoriĂ©tĂ© connue et reconnue dans le domaine de l’Entretien et de la SĂ©curitĂ© AĂ©rienne et dispose de toutes les certifications nationales et internationales appropriĂ©es.

Actuellement, TUNISAIR souffre de défaillances manifestes du systÚme de gouvernance
(DĂ©signation des membres du Conseil d’Administration et des PDG, instabilitĂ© des PDG sans aucune mission spĂ©cifique, interfĂ©rences intempestives des tutelles dans la gestion courante aux niveaux financier, commercial et des ressources humaines mais aussi dans le choix de la flotte et de son mode de financement, nĂ©gociations avec les partenaires sociaux).

TUNISAIR a connu par le passĂ© plusieurs crises qui ont nĂ©cessitĂ© la mise en Ɠuvre de programmes successifs de redressement, et qui ont Ă©tĂ© jusqu’en 2010, couronnĂ©s de succĂšs. Ces programmes s’appuyaient sur 3 atouts clĂ© : un excellent positionnement sur le marchĂ©, une politique financiĂšre et d’investissement raisonnable et un personnel majoritairement motivĂ©, compĂ©tent et qualifiĂ©.

La crise qu’elle vit depuis 2011 est plus aiguĂ« suite au ralentissement de l’activitĂ©, mais dĂ©coule aussi des obligations imposĂ©es par l’Etat en termes d’investissement, d’organisation et de gestion du personnel. Cette crise a Ă©tĂ© amplifiĂ©e par l’arrĂȘt brutal de l’activitĂ© en 2020 suite Ă  la pandĂ©mie du Covid19.

Il en rĂ©sulte qu’aujourd’hui la compagnie souffre de plusieurs maux qui menacent sa survie sur le trĂšs court terme :

 un dĂ©ficit de trĂ©sorerie Ă©norme et rĂ©current,
 un endettement sans commune mesure avec ses capacitĂ©s de remboursement,
 une sous-capitalisation manifeste,
 une dĂ©tĂ©rioration de la qualitĂ© de service et de l’image de marque rĂ©sultant du vieillissement de la flotte mais aussi de la perte de motivation chez une grande partie du personnel.

Le transport aérien, et notamment le pavillon national, sont des éléments majeurs de la
souverainetĂ© nationale qu’il convient de sauvegarder. Il n’est pas permis de lĂącher TUNISAIR au moment oĂč elle a le plus besoin du soutien de toutes les parties concernĂ©es (l’Etat, le personnel, les partenaires sociaux, ses nombreux et fidĂšles clients parmi les passagers et les prescripteurs de voyages). Face aux dĂ©gĂąts rĂ©sultant de l’arrĂȘt brutal et prolongĂ© de l’activitĂ© Ă  cause de la pandĂ©mie mondiale du Covid19 et afin de remĂ©dier Ă  cette situation critique oĂč la sociĂ©tĂ© risque la cessation de paiement, nous estimons qu’il est indispensable de prendre des mesures urgentes pour l’immĂ©diat et mettre en place un processus garantissant sa pĂ©rennitĂ© Ă  moyen et long terme.

Dans l’immĂ©diat, il faudra prendre en compte les effets catastrophiques du COVID19 sur le transport aĂ©rien de par le monde. L’Etat doit raisonnablement assurer le juste dĂ©dommagement Ă  l’instar des autres secteurs. Les dispositions prises par de nombreux pays pour soutenir leurs compagnies aĂ©riennes et leur industrie aĂ©ronautique, illustrent le caractĂšre de force majeure (Act of God) de cette pandĂ©mie.

S’agissant de TUNISAIR, il y a lieu de procĂ©der Ă  un renflouement immĂ©diat des liquiditĂ©s et au rĂ©tablissement des Ă©quilibres financiers pour :

 rĂ©gler les impayĂ©s envers les fournisseurs locaux et Ă©trangers,
 remettre en Ă©tat de vol les avions au sol,
 compenser les pertes occasionnĂ©es pour la Covid19,
 Ă©laborer un plan de sauvetage de la compagnie, visant Ă  rĂ©tablir ses Ă©quilibres financiers et son climat social.

L’Etat est appelĂ© dans ce cadre Ă  assurer les facilitĂ©s de trĂ©sorerie et d’accĂšs aux crĂ©dits sur les marchĂ©s financiers (Ă  travers les garanties), accorder les crĂ©dits de TVA, accĂ©lĂ©rer le rĂšglement des dettes des organismes publics, convertir les dettes auprĂšs de l’OACA en augmentation de Capital, rĂ©viser l’indexation sur l’Euro des tarifs aĂ©roportuaires en Tunisie.

La sortie de crise est l’objectif immĂ©diat, une refonte du mode de gouvernance, de la mission, de l’organisation, de la stratĂ©gie commerciale et des politiques de gestion des ressources humaines devra suivre sans dĂ©lai dans le cadre d’un Plan de Restructuration et de Redressement Global. Dans cette perspective nous recommandons de prendre en considĂ©ration les points suivants :

 La gouvernance de TUNISAIR et de ses filiales doit ĂȘtre totalement repensĂ©e et mise Ă  niveau pour jouer pleinement son rĂŽle et assurer sa responsabilitĂ© Ă  tous les niveaux : redĂ©finir la gouvernance, renforcer le rĂŽle du dirigeant responsable et distinguer entre les rĂŽles d’actionnaire et de contrĂŽleur de l’état, sĂ©parer les fonctions de PrĂ©sident du Conseil et de Directeur GĂ©nĂ©ral. Les dĂ©cisions stratĂ©giques sont traitĂ©es au conseil d’administration seulement. Le gouvernent peut intervenir Ă  ce niveau et seulement Ă  ce niveau. Plus de conseils interministĂ©riels, plus de commission des achats.

 Revoir le Business Model de TUNISAIR Ă  long terme et distinguer entre les missions de
Service Public et d’Entreprise Commerciale. Les missions d’intĂ©rĂȘt public imposĂ©es par l’état doivent ĂȘtre dans le cadre d’une convention claire et prĂ©cise. Tenir compte du rĂŽle historique jouĂ© par TUNISAIR en qualitĂ© d’exportateur (recettes en devises) et le faire bĂ©nĂ©ficier des privilĂšges accordĂ©s aux entreprises exportatrices. Elaborer et mettre en Ɠuvre un Business Plan avec des objectifs de trafic, recettes, rĂ©seau, productivitĂ©, flotte, niveau de rentabilitĂ© et qualitĂ© de service.

 Revoir le niveau du capital et sa rĂ©partition, l’état devrait rester majoritaire Ă  51%. Ouvrir le capital au personnel et Ă  des partenaires privĂ©s nationaux et/ou internationaux.

 La fonction technique doit ĂȘtre valorisĂ©e et les mesures adĂ©quates apportĂ©es pour remettre la flotte Ă  niveau et pour revenir aux standards de l’industrie et du mĂ©tier.

 TUNISAIR doit Ă©tablir un contrat avec ses filiales qui doit inclure des niveaux de service
objectifs (Service Level Agreement « SLA »), les compensations et corrections nécessaires pour assurer une qualité de service avion satisfaisante.

 Un plan de modernisation des mĂ©thodes et moyens de gestion et de transformation
numĂ©rique doit ĂȘtre Ă©laborĂ© et mis en place sans tarder. L’organigramme de TUNISAIR Ă©tabli en silos Ă  multiples couches avec des redondances de postes et de fonctions doit ĂȘtre revu et compactĂ© pour plus d’efficacitĂ© et pour une meilleure responsabilisation. L’optimisation des ressources humaines et l’adĂ©quation poste-compĂ©tence doit ĂȘtre clairement Ă©tablie et rationalisĂ©e.

 TUNISAIR, ses dirigeants et l’ensemble de son personnel devront impĂ©rativement pour leur part consentir des sacrifices Ă  la mesure des dĂ©fis en termes de productivitĂ©, de compĂ©titivitĂ©, de sĂ©curitĂ©, de qualitĂ© de service et d’image de marque. Des programmes et des actions significatifs doivent ĂȘtre engagĂ©s Ă  cet effet touchant les effectifs, la gestion et l’organisation du travail, le rĂ©seau, avec le mot d’ordre : « la chasse au gaspillage et aux surcoĂ»ts ».

Nous n’avons aucune autre ambition ou intĂ©rĂȘt dans notre approche si ce n’est apporter une contribution Ă  son redressement.

Le soutien de l’Etat, pour nĂ©cessaire qu’il soit, ne peut garantir la rĂ©ussite de Plan de sauvetage de TUNISAIR que s’il est assurĂ© de l’adhĂ©sion pleine et entiĂšre de l’ensemble du personnel de la SociĂ©tĂ©, et ses partenaires sociaux.

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